Das Team mitnehmen: Digitalisierung ohne Widerstand und Parallelchaos

Frühzeitige Beteiligung statt Vollzugsmeldung

Wird eine neue Software erst präsentiert, wenn die Entscheidung bereits gefallen ist, entsteht leicht der Eindruck, dass die eigene Erfahrung nicht gefragt war. Das führt zu Vorbehalten, selbst wenn die Software objektiv sinnvoll ist.

Werden Mitarbeitende hingegen schon bei der Prozessaufnahme und Anforderungsklärung einbezogen, steigt die Wahrscheinlichkeit, dass sie die spätere Lösung als eigenes Projekt begreifen und aktiv unterstützen.

Key User als Multiplikatoren

Es hat sich bewährt, aus dem Team einzelne Personen als Key User zu benennen, die sich intensiver mit der neuen Software auseinandersetzen und als erste Ansprechpersonen für Kolleginnen und Kollegen dienen.

Key User sollten nicht zwangsläufig die technikaffinsten Personen sein, sondern solche, die im Team Vertrauen genießen. Ihre Akzeptanz strahlt oft stärker auf andere aus als eine reine Schulung durch externe Trainer.

Training am echten Fall

Schulungen mit künstlichen Beispieldaten wirken häufig abstrakt und werden schnell vergessen. Deutlich wirksamer ist ein Training anhand realer, aktueller Fälle aus dem eigenen Labor, bei dem die Teilnehmenden den kompletten Ablauf einmal durchspielen.

Dabei sollten auch typische Fehler und Ausnahmefälle bewusst thematisiert werden, damit sich niemand im späteren Alltag allein gelassen fühlt, wenn etwas nicht wie im Idealfall läuft.

Eine befristete Übergangsphase einplanen

Ein abrupter Wechsel von einem System auf ein anderes überfordert häufig selbst motivierte Teams. Eine bewusst befristete Übergangsphase, in der alte und neue Abläufe parallel existieren dürfen, nimmt Druck aus der Situation.

Wichtig ist, dass diese Phase ein klares Enddatum hat und kommuniziert wird. Ohne festen Endpunkt besteht die Gefahr, dass sich Parallelstrukturen dauerhaft verfestigen und der Nutzen der neuen Software verpufft.

• Zeitraum der Übergangsphase konkret festlegen und im Team kommunizieren
• Kriterien definieren, wann die Übergangsphase als abgeschlossen gilt
• Verantwortliche benennen, die auf die Einhaltung des Endtermins achten

Feedbackschleifen statt Stillschweigen

Auch nach der Einführung tauchen im Alltag immer wieder Fragen und Verbesserungsvorschläge auf. Werden diese nicht aufgenommen, verbreitet sich schnell der Eindruck, dass niemand zuständig ist.

Regelmäßige, kurze Feedbackrunden, etwa in bestehenden Teambesprechungen, helfen, Probleme früh zu erkennen und zeigen dem Team, dass ihre Erfahrungen ernst genommen werden.

Ein digital führendes System festlegen

Solange parallel mehrere Systeme oder Papierprozesse existieren, muss klar sein, welches System im Zweifel als verbindlich gilt. Ohne diese Festlegung entstehen widersprüchliche Informationsstände.

Sobald die Übergangsphase beendet ist, sollte konsequent auf das neue, digital führende System umgestellt werden, auch wenn einzelne Mitarbeitende noch Vorbehalte haben. Ausnahmen sollten die Ausnahme bleiben, nicht die Regel.

Auf Schuldzuweisungen verzichten

Fehler während der Einführungsphase sind normal und sollten als Lernanlass behandelt werden, nicht als Anlass für Vorwürfe. Ein Klima, in dem Fehler offen angesprochen werden können, führt zu schnelleren Lösungen als ein Klima der Zurückhaltung aus Angst vor Kritik.

Führungskräfte tragen hier eine besondere Verantwortung, indem sie selbst sachlich mit Rückschlägen umgehen und das Team ermutigen, Probleme frühzeitig zu melden statt sie zu verschweigen.